“年轻”的优势与劣势

优化人才结构和培养机制

记者：作为一个年轻的行业，冲破人才制约的途径是什么？

李陵申：

    不仅行业是年轻的，企业是年轻的，协会也是年轻的。我们在梳理协会内部人才结构时可喜地发现，“高学历”和“年轻化”都是值得标榜的指标。但是，年轻的优势和劣势同样明显，练内功是接下来相当紧迫的课题。

    产业用纺织品不同于产业链上的其他环节，涉及技术领域的东西非常多，跨界属性明显，在技术培训、标准制订、项目评审和推荐上尤其突出。提高协会服务水平，首先要对自身进行检视。为行业培训的同时，也要强化对自身培训。

    产业用纺织品企业一般用工100～200人，产值1亿～2亿元，在产值率和附加值高的同时，操作难度对员工技能提出更高要求。专业院校培养产业用纺织品专门人才拢共没有多长时间，院校本身的经验不足制约着人才的综合使用效果。因此重点应该放在企业内部的人才培养机制，我们常说某个企业是某个领域的“黄埔军校”，正是企业内部教育成果的典型刻画。“师傅带徒弟”在这个行业非常普遍，也非常实用。

差别化服务的“追逐效应”

记者：作为增强服务功能的主体，协会的理想蓝图是什么？

李陵申：

    从收缴会费这项指标来看，去年协会完成得相当不错。这里面有一个追逐与被追逐的概念。协会如果扮演追逐会员缴纳会费的角色，往往事与愿违；反过来如果把重点放在思考如何通过服务为会员创造价值，被追逐的情形就会发生。

    在会员架构图中，收缴会费的多寡不是以企业大小来区分。有小企业自愿多交会费的，也有大企业甘当普通会员的。一些销售收入1000万元的小企业长期占据着副会长单位的席位，因为他们需要更多有针对性的服务内容。

    产业集群是一个特例，它本身是试点单位，我们有义务保护集群内部龙头企业的知识外溢和传导作用，因此将会员划分为直管会员和集群会员，在服务内容上形成差别化。

    向上争取政策，向下拓展应用，都在我们的服务范畴，选择的自由度掌握在会员手中。眼下我们最大的理想是达成上下游企业的“点对点”衔接。经过前期努力，让应用领域知道我们的存在并不难，难的是如何形成有效的“联合机制”。

    如果可以做到，那么所谓追逐，就是“走着追”和“跑着追”的区别了。